企业并购要达到1+1＞2的效果，必须要做好整合。整合的内容很多，其中就包括财务整合。财务整合也是影响整个并购成败的重要因素，你必须要重视起来。而财务整合，得注意以下几个问题。
明确企业的并购战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在并购后首先应采取的措施，为企业有效实施并购后的财务整合指明方向。企业在并购必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择并购作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业并购提高了规模，但不一定就能实现规模经济效益。
并购后的财务管理采取整体性和实用性
企业并购的目的在于追求1+1＞2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥企业的整体协同效应。
在并购后财务管理时，应对企业资产全面进行定性分析，对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化企业资产，从而提高资产收益率和企业内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。
企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。
搞好财务文化的整合，使被并企业与并购企业的财务观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与并购后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被并购企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。
企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。